A inovação através da relação da gestão de design com princípios do design thinking

Innovation through the relationship of design management with design thinking principles

Merino, E. Casas, D.

UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina
UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina

Retirado de: http://convergencias.esart.ipcb.pt

RESUMO: Na busca por diferenciar-se perante as concorrentes e obter lugar de destaque no mercado, as empresas utilizam de diferentes estratégias para manterem-se competitivas. O design e o modo que é gerenciado são fatores importantes nas empresas que buscam a inovação. Este artigo estabelece um paralelo entre inovação e gestão de design para então focar no objetivo principal que é relacionar a gestão de design com princípios do design thinking. Como metodologia para alcançar o objetivo foi utilizada uma pesquisa exploratória e bibliográfica. Os resultados alcançados mostram que a gestão de design está estreitamente relacionada com os princípios do design thinking (inspiração, ideação e implementação) e que estabelecer esta relação é importante para empresas que tenham como objetivo a inovação.

 

PALAVRAS-CHAVE: Gestão de design, Inovação, Design Thinking.

 

ABSTRACT: In seeking to differentiate themselves against competitors and gain a prominent place market, companies use different strategies to keep themselves competitive. The design and the way it is managed are important factors in companies seeking innovation. This article draws a parallel between innovation and design management and then focus on the main objective which is relate to the design management, principles of design thinking. As methodology for achieving the goal we used an exploratory and literature. The results show that design management is closely related to the principles of design thinking (inspiration, ideation and implementation) and establish that this relationship is important to companies that aim to innovate.

 

KEYWORDS: Design management, Innovation, Design Thinking

1. Introdução

Um fator determinante para a competitividade é o grau de inovação e, empresas inovadoras tendem a atingir maior lucratividade, conforme afirma Serafim (2008). E de acordo com Gurgel (2006, p.68),
a abertura econômica, o processo de privatização e de internacionalização das empresas fez com que fatores como a capacitação tecnológica, a atividade de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) e o grau de inovação tecnológica se tornassem essenciais para as empresas que quisessem competir no mercado globalizado.
O design, que segundo Lobach (2001) pode ser compreendido no sentido amplo como a concretização de uma idéia em forma de projetos, tem seu papel neste contexto, pois é peça participante do sistema de produção e consumo das corporações. Sendo assim, também é importante a forma como é conduzida a gestão de design neste meio. Esta é definida por Gimeno (2000, p.25) como o “conjunto de técnicas de gestão empresarial dirigida a maximizar, ao menor custo possível, a competitividade que obtém a empresa pela incorporação e utilização do design como instrumento de sua estratégia empresarial”.
Por sua vez, o design thinking propõe a incorporação dos métodos de solução de problemas e de geração de idéias dos designers à organização tradicional visando ampliar horizontes e incentivar uma orientação mais inovadora (BROWN, 2010).
No presente artigo, para tanto, é estabelecido um paralelo entre inovação e gestão de design para chegar ao objetivo central do artigo, que é relacionar a gestão de design com princípios do design thinking.
Como metodologia será tomada como base a taxonomia proposta por Gil (2002) que separa a classificação das pesquisas em dois grupos: quanto aos objetivos e quanto os procedimentos técnicos utilizados. Inicialmente foi realizada uma pesquisa exploratória para definir os objetivos e em seguida, como procedimento técnico realizou-se pesquisa bibliográfica. Nortearem esta pesquisa artigos e livros da área de gestão de design e design thinking, sendo que para esta última focou-se na abordagem proposta por Tim Brown, da americana Ideo.

 

2. Fundamentação teórica

2.1. Inovação & gestão de design

Segundo Gurgel (2006), atualmente os fatores de produção tradicionais – trabalho, capital e recursos naturais – já não são suficientes para assegurar o progresso. Cada vez mais, o conhecimento e a tecnologia assumem papel estratégico no processo de desenvolvimento econômico. Contudo apenas o acúmulo de conhecimento também não é suficiente. É necessária a sua aplicação, que ele se torne tangível, ou em última instância, é preciso inovar, aplicar o conhecimento na solução de problemas concretos.
De acordo com o mesmo autor, a capacidade de inovar se tornou um dos fatores mais relevantes na determinação da competitividade das empresas e da economia em geral. E os problemas que essas empresas e economias vêm enfrentando envolvem cada vez mais transformações, tomadas de decisões e desenvolvimento de soluções que nem sempre podem ser embasadas em experiências anteriores, o que torna a inovação fator preponderante.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) define inovação como “(...) a implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados. A implementação da inovação ocorre quando o produto é introduzido no mercado ou quando o processo passa a ser operado pela empresa.” (IBGE, 2003: p.18)
Para Schumpeter (1988) a inovação é um conjunto de novas funções evolutivas que alteram os métodos de produção, criando novas formas de organização do trabalho e, ao produzir novas mercadorias, possibilita a abertura de novos mercados através da criação de novos usos e consumos.
Segundo o mesmo autor, a inovação pressupõe a entrada de cinco novos fatores: a introdução de um novo produto, a introdução de um novo método de produção, a abertura de um novo mercado (ou oceanos azuis, segundo Kim e Mauborgne, 2005), a conquista de uma nova fonte de fornecimento de matéria, e a consumação de uma nova forma de organização de uma indústria.
Por sua vez, Robertson (1967 apud Wylant, 2008) propõe três tipos de inovação: 

  • Contínua: é uma melhoria pequena sobre algo que já exista, como um novo sabor de goma de mascar.
  • Dinamicamente contínua: é uma grande melhoria em alguma funcionalidade já existente, como a introdução dos monitores LCD sobre os monitores de tubo.
  • Descontínua: é a introdução de uma significante nova tecnologia que leva a novos usos e funcionalidades, como a introdução da internet no meio da tecnologia de informação.

De acordo com Gurgel (2006) o melhor aproveitamento das políticas de apoio à inovação depende de um processo interno da empresa: o processo de gestão da inovação. A gestão da inovação envolve desde as idéias das pessoas, até modelos de negócio das empresas: é uma atividade multidisciplinar e multifuncional que abrange tanto P&D, quanto produção e operações, marketing e desenvolvimento organizacional.
O Manual de Gestão de Design (1997) acrescenta que as atividades de uma empresa só podem ser eficazes se forem constantemente renovadas, de modo a gerar-se um conflito entre a gestão que deve ter em conta as operações atuais e a necessidade de inovação. É preciso estabelecer um fio condutor que ligue a inovação ao mundo da empresa que, do ponto de vista da sua organização e economia, é incapaz de absorver muitas das transformações que surgem.
Um dos fios condutores é o design e por meio de sua gestão pode se viabilizar a ligação entre a organização (e suas estratégias) à inovação. Isto porque, segundo Phillips (2008), através da gestão de design, o designer participa na construção da visão, estratégia e vantagens competitivas da corporação.
Com a mesma terminologia – gestão de design –, é possível encontrar referências a diferentes níveis. O Manual de Gestão de Design (1997) aborda dois níveis: operacional e estratégico.
O nível operacional se encontra intimamente relacionado com a concepção do projeto, ou seja, com as atividades que se realizam durante o processo de transformação de uma idéia num produto físico. Já o nível estratégico, integra o design na estratégia da organização e pressupõe a aceitação e compromisso desta em dotar o design de recursos, meios e organização suficientes para desenvolvimento de projetos (MANUAL DE GESTÃO DE DESIGN, 1997).
Em ambos os níveis, a inovação é produto do processo de gestão de design, seja no nível operacional (lançamento de novos produtos) seja no nível estratégico (novas formas de transmitir a identidade de empresa ao consumidor). E uma abordagem atual, que visa corroborar com a idéia de que a gestão de design é fundamental para a inovação das organizações é o conceito de design thinking.

 

2.2. Design thinking

Em 2001, a Ideo – um dos principais escritórios de design dos Estados Unidos – vinha sendo procurada para resolver problemas que saíam do campo tradicional de atuação do design. Segundo Brown e Wyatt (2007), uma instituição de saúde pedia ajuda para reestruturar sua organização, uma fábrica centenária queria entender melhor seus clientes e uma universidade buscava criar ambientes alternativos de aprendizagem ao invés das salas de aula tradicionais. O desafio deixava de ser criar produtos para os usuários e sim proporcionar experiências aos mesmos.
Para distinguir estes projetos dos demais, a Ideo passou a tratá-los como “design com d minúsculo”, uma terminologia não satisfatória para Tim Brown, um dos líderes da companhia. David Kelley – fundador da Ideo e professor de Stanford – por sua vez, relata que até então toda vez que era questionado sobre design, ele inseria a palavra “thinking” em seus discursos para explicar o que os designers faziam. Surgiu assim, de maneira eventual, segundo Brown e Wyatt (2007), o termo design thinking.
Como abordagem, o design thinking foca em capacidades que todos têm, mas são ignoradas por práticas mais convencionais na resolução de problemas. De acordo com Brown e Wyatt (2007) esta abordagem se baseia na habilidade do ser humano de reconhecer padrões e de construir idéias que têm significados tanto emocionais quanto funcionais.
De acordo com Brown (2010), o design thinking é mais bem compreendido como um sistema de sobreposição de espaços ao invés de uma seqüência ordenada de etapas. Segundo o autor, este sistema é dividido em “três espaços de inovação”: inspiração, ideação e implementação.
Na inspiração há a coleta de insights para compreensão de como as pessoas experimentam o mundo física, cognitiva e emocionalmente, e como funcionam grupos sociais e culturas. Isto requer que o gestor-designer se exponha ao mundo e dele participe. Nesta fase deve-se prestar atenção a extremos (ex.: uma criança proporcionar o insight de um produto para adultos) e a situações análogas (ex.: automobilismo inspirar processo de hospital).
No segundo espaço do processo do design thinking, a ideação, é feita a síntese das informações obtidas durante a etapa de inspiração e geradas idéias para o projeto. Nesta etapa é importante ter um grupo de pessoas diversas e multidisciplinares envolvidas no processo. Assim, arquitetos, psicólogos, engenheiros com seus pensamentos divergentes podem se tornar design thinkers.
Na implementação há a criação e desenvolvimento dos protótipos do projeto. Eles são fundamentais para testar e refinar as idéias geradas no espaço da ideação. Depois de finalizados deve ser desenvolvida também a estratégia de comunicação para explicar as idéias.
Retomando a idéia de que não é necessário ser designer de formação para ser considerado design thinker, Brown (2008) enumera algumas características do perfil deste tipo de profissional:

  • Empatia: vêem o mundo de múltiplas perspectivas, conseguindo se imaginar como clientes, colegas e usuários finais;
  • Pensamento integrado: têm capacidade de ver todos os aspectos dos problemas e conseguem gerar soluções que vão além das alternativas existentes.
  • Otimismo: estes profissionais assumem que não importa as limitações do problema em questão, deve existir uma solução que é melhor que as alternativas já existentes.
  • Experimentalismo: assumem que inovações significativas não vêm de ajustes incrementais e sim de explorar opções em direções totalmente novas.
  • Colaboração: possuem experiência em mais de uma área; engenheiros também arquitetos, designers industriais também atropólogos.

 
Para o design thinking fazer parte do exercício da inovação, Brown (2008) pontua diversas sugestões, entre as quais:

  • Começar pelo começo: envolver os design thinkers desde o início do processo de inovação.
  • Adotar uma abordagem centrada no homem: junto às considerações tecnológicas e do negócio deve-se analisar o comportamento humano, suas necessidades e preferências.
  • Testar cedo e freqüentemente: incentivar início da prototipagem e experimentação o quanto antes.
  • Procurar ajuda externa: expandir o ecossistema de inovação, procurando oportunidades para co-criar com clientes e consumidores.
  • Misturar projetos grandes e pequenos: gerir uma carteira de inovação que se estende desde as idéias incrementais de curto-prazo às revolucionárias de longo-prazo.
  • Na prática, o design thinking já foi incorporado ao processo de várias organizações. A japonesa Shimano, em 2007, criou um novo tipo de bicicletas de passeio que multiplicou suas vendas. A indiana Aravind, de tratamentos oftalmológicos, desenvolveu um sistema de diagnóstico de doenças oculares que atingiu áreas remotas da Índia. A finlandesa Nokia, por sua vez, fez com que seus celulares tornassem-se plataformas de diversos serviços. E o americano, Bank of America, finalmente, desenvolveu um serviço que facilitou o troco das compras de seus usuários (BROWN, 2009).


 

3. Conclusões

Com o presente artigo pode se perceber inicialmente a contribuição que pode ter a gestão de design para que as empresas alcancem soluções inovadoras, uma vez que através desta gestão, o design viabiliza a ligação entre a organização (e suas estratégias) à inovação.
No que tange à abordagem do design thinking, é interessante entender como os princípios de cada uma das três etapas abordadas relacionam-se com a gestão de design.
Na etapa inicial, da inspiração, a gestão opera em nível predominantemente estratégico, uma vez que são analisados padrões, tendências e comportamentos que possam inspirar as soluções para o projeto em questão. O gestor-designer deve, portanto, estar atento ao mundo ao seu redor, já que diferentes situações – às vezes até análogas – podem proporcionar insights para solução do problema de projeto.
Na etapa seguinte da ideação, o nível que predomina na gestão é operacional, já que nesta etapa são sintetizadas as idéias da etapa anterior e os times multidisciplinares, de visões divergentes partem para a geração de idéias convergentes para o projeto.
Na implementação, terceira etapa do sistema, a gestão opera de maneira equivalente em ambos os níveis. Em nível operacional há a criação e desenvolvimento dos protótipos do projeto e, em nível estratégico, há o desenvolvimento da estratégia de comunicação das idéias desenvolvidas.
Pôde ser percebido que ambos os níveis de gestão de design estão presentes nos princípios propostos pelo design thinking e, da mesma forma que empresas enxergam a inovação como uma das principais fontes de diferenciação e vantagem competitiva, seria interessante a elas incorporar o conceito de design thinking em seu processo organizacional. Isto, além de mostrar novos caminhos para as empresas, facilitaria com que estas compreendessem a importância da gestão de design no âmbito organizacional que é ser uma ferramenta facilitadora para atingir soluções competitivas, eficientes e inovadoras.

 

 

Referências bibliográficas

BROWN, Tim. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. Harper Business, 2009.
CENTRO PORTUGUÊS DE DESIGN. Manual de Gestão do design. Portugal, 1997.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GIMENO, José Maria Ivañez. La gestión del diseño la empresa. Madrid: McGraw Hill, 2000.
IBGE. Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica (PINTEC). Série Relatórios Metodológicos. Vol. 30. 2003.
LÖBACH, Bernd. Design Industrial: Bases para a configuração dos produtos industriais. Tradução Freddy Van Camp. São Paulo: Editora Blucher, 2001.
MARTIN, Roger L. The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage. Harvard Business School Press, 2009.
MARTINS, Rosane Fonseca de Freitas de; MERINO, Eugenio Andrés Díaz. A Gestão de Design como Estratégia Organizacional. Londrina: EDUEL, 2008.
NEUMEIER, Marty. A empresa orientada pelo design. Bookman, 2009.

Reference According to APA Style, 5th edition:
Merino, E. Casas, D. ; (2010) A inovação através da relação da gestão de design com princípios do design thinking. Convergências - Revista de Investigação e Ensino das Artes , VOL III (6) Retrieved from journal URL: http://convergencias.ipcb.pt